der Transformator
Der Newsletter für nachhaltige Transformation Made in Germany 🇩🇪
Über den Standort Deutschland wird viel geklagt. Doch Jammern bringt uns nicht weiter – Handeln schon!
Die globalen Rahmenbedingungen können wir kaum beeinflussen. Was wir beeinflussen können, ist wie gut Unternehmen digital, agil und zukunftsfähig aufgestellt sind.
In diesem Newsletter reflektiere ich wöchentlich meine Erfahrungen, Erkenntnisse und Impulse aus Digital-, Transformations- und Change-Projekten.
✔️Prägnant ✔️Praxisnah ✔️ Pro Bono.
Mein Antrieb: Viele kleine, konsequente Schritte können große Wirkung entfalten.
📣 Lass uns gemeinsam was bewegen!
🗓️ AUSGABE 3
Prozesse und Prozess-Gläubigkeit
Foto mit KI generiert
Herzlich willkommen zu einer neuen Ausgabe von der Transformator:
Ich habe den Produkt-Entstehungs-Prozess (kurz PEP) schon in allen Ausprägungen erlebt: vom Startup ganz ohne Prozesse — mit einem Genius, der als One-Man-Show ein nahezu perfektes Produkt entwickelt — bis zum Weltkonzern, der in Prozessen versinkt und dafür allein große Abteilungen aufgebaut hat.
Man könnte jetzt schnell sagen: Die Wahrheit liegt sicher wohl irgendwo dazwischen — ein gesundes Mittelmaß. Artikel beendet. Tschüss.
Nein, das wäre zu einfach und darum geht es mir im Kern auch nicht. Ich möchte heute mit einem Thema aufräumen, was ich in ganz vielen deutschen Unternehmen schon als einen echten „Dealbreaker“ erlebt habe, wenn es um Veränderung geht. Ich nenne es Prozess-Gläubigkeit (keine Angst ich werde heute nicht religiös 😉). Indirekt gebe ich euch heute zusätzlich auch noch das Totschlargument schlechthin bei dem jedes deutsche Management einknickt, wenn es um Transformation geht….
🧐 Hier der Showstopper: „Wenn wir jetzt auch noch den Prozess anfassen müssen, sind wir nicht mehr Iso-Konform“ – Glückwunsch: Transformation im Keim erstickt!
Da „Prozessgläubigkeit“ noch kein etablierter Begriff ist, möchte ich zunächst kurz umreißen, was ich darunter verstehe, welche Beobachtungen ich als Transformator gemacht habe und welche zugehörigen Glaubenssätze mir in diesem Kontext begegnet sind:
Wenn wir den Prozess nur genau befolgen, hätten wir ein großartiges Produkt.
Der Wert, den wir als Management liefern müssen, besteht darin, den Prozess zu prüfen und dafür zu sorgen, dass alles genau eingehalten und abgesichert wird.
Unsere Produktqualität steht und fällt mit einem wasserdichten Prozess.
Wir können Produkterfolge beliebig skalieren, wenn wir uns 1:1 an den Prozess halten.
Produktschwächen liegen in der Regel an Prozesslücken.
Wir haben einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess, in dem wir unseren Prozess sukzessive verbessern. "Lessons Learned" ist bei uns fester Bestandteil des PEP.
Ich lade Dich wieder ein, einen Schritt zurückzutreten und kurz mit mir in das Jahr 1995 zu gehen. Ein gewisser Steve Jobs hatte damals schon, die Beobachtung gemacht, dass große Firmen wie z.B. IBM offensichtlich irgendwas verwechseln:"Companies get confused that the process is the content."
Unternehmen etablieren Prozesse, um Erfolg reproduzierbar zu machen — das ist richtig. Wachsen sie jedoch, verwandeln sich diese Prozesse oft in Selbstzweck. Das Produkt tritt in den Hintergrund (UX/Customer Centricity leiden) Prozesse werden immer detaillierter, regeln alles und werden zum Operating System der Organisation. Schließlich vergisst man den ursprünglichen Zweck. Vorgaben werden befolgt, weil „es immer so war“.
Der Prozess wird zum Ziel, nicht das Ergebnis. Nicht das Produkt.⛔️
Steve: „IBM has the best process people in the world. They just forgot about the content “
Dieses Zitat ist 30 Jahre alt — und beschreibt immer noch eines unser zentralen Probleme in Deutschland 🇩🇪: nicht die Technik, sondern unsere Unfähigkeit, uns zu verändern.
Und ich gehe heute noch einen Schritt weiter und sage: Viele Manager großer Unternehmen haben nie gelernt, unternehmerisch zu denken und zu handeln. Warum auch? Das Geschäftsmodell war klar und funktionierte — in Deutschland meist nach dem Prinzip „order-to-cash“. Befördert wurde, wer Prozesse verwaltete und „Gates“ einhielt…
Nicht der mit den besten Ideen stieg auf, sondern der, der die Prozessverwaltung am besten beherrschte. „That´s the game!“
Auch im Produktmanagement hat sich viel verändert: Direkter Kundenkontakt fehlt häufig, oder die (Produkt-)Manager kennen ihre Kunden gar nicht (mehr) und Feldtest machen wir nicht, weil wie soll die Hardware auch Daten aus dem Feld zurückschicken? Klar, und wer will schon seine Daten hergeben…🛑
🤔 Wer hat wieder den Mut, sich die Hände schmutzig zu machen?
Ich lese derzeit häufig von „Hands-on-Mentalität“ in Stellenprofilen — scheint also wieder im Kommen zu sein? Aber welches Unternehmen fördert wirklich praktisches Lernen jenseits von PowerPoint und Review-Meetings?
Wer geht noch, auf die Gefahr hin, dass er sich vielleicht seine weißen Sneakers schmutzig macht, in die Produktion (z.B. Gemba Walk), um unter realen Bedingungen zu sehen, wie Produkte in der Fabrik funktionieren? Muss man hier bereits von Realitätsverlust sprechen?
RECAP
Mein Take:
Die +1-Transformation:
Unser Kernproblem ist strukturell: Wir müssen unser Operating System neugestalten — also WIE wir arbeiten, Entscheidungen treffen und uns organisieren.
Das betrifft Organisation und Kultur. Das bisherige Operating Model wurde für eine stabile, hardwarezentrierte Welt mit planbaren Zyklen und zentraler Steuerung entworfen, darauf fußt unser PEP (Produkt-Entstehungs-Prozess).
📣 Diese Welt ist (in absehbarer Zeit) vorbei: Sie ist volatil, digital und dezentral. Das alte System passt nicht mehr zur neuen Realität
„Software is eating the world“: Jetzt trifft es Autos, Maschinen und Roboter. Das bedeutet nicht, dass Hardware unwichtig wird, sondern:
Software wird zum entscheidenden Differenzierungsmerkmal, Wettbewerbsfaktor und Kaufkriterium, zumal heute sozusagen schon fast in jedem Toaster Software steckt!
Eine „Softwaresicht“ verändert das Produktverständnis und damit auch das Prozessverständnis.
Bei „software‑defined products“ wird das Portfolio zur Plattform — es erhält Updates, lernt, trifft autonome Entscheidungen und wird Teil der digitalen Lebenswelt.
Software ist der „Enabler“ technologischer Transformationen und entscheidet über Wettbewerbsfähigkeit.
Die Märkte divergieren — China, Europa, USA und Schwellenländer haben unterschiedliche Erwartungen. Hardwaregetriebene Lösungen sind zu langsam und teuer.
Marktanpassungen werden künftig primär über den Software‑Layer erfolgen, nicht durch Hardwarevarianten.
Ich hatte kürzlich mit den Verantwortlichen für einen Software‑Release-Prozess eine Austauschrunde. Ich machte deutlich: Es ist nicht mehr akzeptabel, dass ein Deployment wegen bestehender Prozessstrukturen vier Monate braucht, bis es beim Kunden ist. Sie stimmten zu und wollten sofort handeln: „Wir müssen den Release-Prozess optimieren !!!“
⚠️ Rein prozessuale Verbesserungen erhöhen die Geschwindigkeit meist nur um maximal 30% (unter Idealbedingungen). Das wäre zwar eine nette Erfolgsmeldung an den Vorstand — aus vier Monaten werden drei — bringt im Wettbewerb mit Kundenerwartungen jedoch nichts.
➡️ Nutzer, die FOTA (Firmware-over-the-air) und automatische Updates im Sekundentakt gewohnt sind, lassen sich damit wohl kaum beeindrucken!
Zum Schluß zwei Fragen an uns alle:
👉 Wollen wir den Herausforderungen von Morgen mit den Methoden, Denkweisen und Prozessen von gestern begegnen, oder müssen wir hier nicht eher grundlegend andere Wege einschlagen?
👉 Haben wir den Mut zur +1-Transformation, oder haben wir das Problem zwar erkannt, trauen uns jedoch nur an eine Prozessverbesserung, ganz im Sinne der „Prozessgläubigkeit“?
Ich suche:
den Austausch mit Fach- und Führungskräften,
die den Mut haben, unternehmerisch zu denken
und Transformation wirklich umzusetzen.
💡Wenn Du Teil der Lösung sein willst:
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Social Media: und empfehle den Newsletter weiter!
Bis nächste Woche,
Christoph Lohrer | Dein Transformator