Selbstorganisation braucht Führung 🧭

Der Newsletter für nachhaltige Transformation Made in Germany 🇩🇪

Über den Standort Deutschland wird viel geklagt. Doch Jammern bringt uns nicht weiter – Handeln schon!

Die globalen Rahmenbedingungen können wir kaum beeinflussen. Was wir beeinflussen können, ist wie gut Unternehmen digital, agil und zukunftsfähig aufgestellt sind.

In diesem Newsletter reflektiere ich wöchentlich meine Erfahrungen, Erkenntnisse und Impulse aus Digital-, Transformations- und Change-Projekten.

✔️Prägnant ✔️Praxisnah ✔️ Pro Bono.

Mein Antrieb: Viele kleine, konsequente Schritte können große Wirkung entfalten.

📣 Lass uns gemeinsam was bewegen!

Herzlich willkommen zu einer neuen Ausgabe von der Transformator:

Viele Unternehmen in einer Transformation reden von Selbstorganisation, Empowerment und dezentralen Entscheidungen – und führen dann ein Framework wie SAFe ein, in der Hoffnung, damit sei das Thema erledigt.

Das ist jedoch eine Illusion. Selbstorganisation entsteht nicht durch ein Organigramm-Update oder ein neues Framework, sondern durch einen klar gestalteten, moderierten Prozess des Loslassens. Der verbreitete Hebel-Mythos – „Ab morgen seid ihr selbstorganisiert“ – überfordert Teams, verunsichert Führungskräfte und produziert eine gefährliche Lücke zwischen Rhetorik und Realität.

In meinen Trainings erlebe ich regelmäßig die gleiche Reaktion. Neulich meinte ein Teilnehmer wieder, nachdem wir die 10 SAFe Principles besprochen hatten: „Wenn wir künftig alles selbst entscheiden dürfen – was machen dann unsere Manager? Brauchen wir die überhaupt noch? “ Die ehrliche Antwort lautet: Ja, wir brauchen sie. Dringend sogar … 💡

… aber nicht mehr als operative Feuerwehr, sondern als Gestalter von Rahmenbedingungen und Übergängen. Oder, anders formuliert mit den Worten von Boris Gloger: „Selbstorganisation braucht Führung.“ Genau hier liegt der blinde Fleck vieler Transformationen – und daher möchte ich in meinem Artikel auf diesen moderierten Prozess des Loslassens näher eingehen.

Der Übergang zur echten Selbstorganisation lässt sich gut mit der Erziehung von Kindern vergleichen:

Am Anfang ist die Leine kurz, aus gutem Grund. Mit wachsendem Vertrauen wird sie länger. Wer die Leine plötzlich komplett loslässt, riskiert Chaos – nicht Autonomie. Genau so muss der Übergang in selbstorganisierte Teams gestaltet werden: nicht mit einem radikalen Schnitt, sondern mit bewusst gestalteten, nachvollziehbaren Schritten. 🧭

Frameworks beschreiben, dass Entscheidungen dezentralisiert werden sollen (vgl. SAFe Principle #9), aber kaum jemand erklärt, wie man konkret dorthin kommt. Stattdessen wird häufig Enablement mit Empowerment verwechselt.

Viele Organisationen bleiben beim Enablement stehen und verkaufen es als Empowerment. Das merken Teams sehr genau – und verlieren Vertrauen.

Nicht umsonst scheitern so viele Transformationen. Wer es ernst meint mit Selbstorganisation, muss beides liefern und vor allem den Übergang von zentraler zu dezentraler Verantwortung bewusst gestalten.

Wie das konkret aussehen kann, zeigt ein Beispiel aus meiner Praxis:

Ein Team aus Systemarchitekten in einem Agile Release Train sollte die technische Verantwortung für den ART übernehmen (das ist ja eigentlich auch von SAFe so beabsichtigt 😉).

Vor der Umstellung trafen mehrere Linienmanager aus verschiedenen Fachbereichen die technischen Entscheidungen – bis hin zur Auswahl einzelner Bauteile wie Kondensatoren. Das führte zu wiederholten, teils hitzigen Auseinandersetzungen zwischen den Managern, die ursprünglich Ingenieure waren und später ins Management aufgerückt sind. Stichwort: “Detailverliebtheit”

Das offiziell eingesetzte Team durfte faktisch kaum eigenständig entscheiden und erstellte hauptsächlich Entscheidungsvorlagen, die oft unbeachtet blieben. Formal galt das Team als „selbstorganisiert“, tatsächlich lagen die zentralen Entscheidungen weiterhin bei der Führung.

1️⃣ Im ersten Schritt haben wir mit dem neuen agilen Team Systemgrenzen und Entscheidungsradien geklärt. Wir haben die Architektur und damit verbundene Verantwortungsbereiche visualisiert.

Der sog. „System-of-Systems“-Ansatz kann hier wertvoll sein: Statt ein großes System monolithisch zu sehen, betrachtet er eine Lösung als Verbund mehrerer autonomer Teilsysteme. Jedes Teilsystem hat einen klaren Zweck, definierte Verantwortlichkeiten und Schnittstellen und trägt zum größeren Ganzen bei.

Voraussetzung ist, dass der Ansatz nicht nur ein Architekturbuzzword bleibt, sondern tatsächlich Team-Empowerment fördert. Sind die Grenzen gezogen, können Teams Verantwortung übernehmen – wenn sie wissen, wofür genau.

2️⃣ Im zweiten Schritt haben wir einen Contract-First-Design-Ansatz etabliert. Interfaces und Verträge zwischen Systemen wurden explizit spezifiziert, Abhängigkeiten sichtbar gemacht und verbindlich vereinbart.

3️⃣ Im dritten Schritt haben wir die Art und Tiefe von Entscheidungen bewusst definiert. Hier haben wir uns an Jurgen Appelo (Management 3.0) orientiert, der sieben Stufen der Delegation beschreibt – von „Ich entscheide allein“ bis „Team entscheidet allein“.

Mit Delegation Poker haben wir gemeinsam mit dem Team und dem technischen Leiter für verschiedene Entscheidungstypen festgelegt, wer was entscheidet, auf welcher Delegationsstufe und ab wann die Delegation erhöht werden soll.

4️⃣ Der vierte, oft unterschätzte Schritt war die Moderation dieses Übergangs. Ohne Coaching wäre das System innerhalb weniger Wochen in alte Muster zurückgefallen: Der technische Leiter hätte wieder „schnell mal eben“ entschieden, das Team hätte erneut nach oben eskaliert.

Selbstorganisation ist kein natürlicher Endzustand, sondern ein bewusst gestalteter Prozess. Wer ihn nicht aktiv führt, landet unweigerlich wieder in zentraler Steuerung – nur mit mehr Frust, weil die Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit noch sichtbarer ist.

Damit sind wir wieder bei der Eingangsfrage:

Wenn Teams mehr Verantwortung übernehmen – was machen Führungskräfte dann eigentlich?

Viele Führungskräfte im deutschen Technologieumfeld sehen primär eine Rolle: Sie intervenieren persönlich in Krisen, leiten Task Forces und messen ihren Wert an der Fähigkeit, operative Probleme schnell zu lösen.

Wenn Teams jetzt mehr Verantwortung haben, entsteht oft ein Vakuum: Wie wird die eigene Leistung bewertet, und wie soll Führungsenergie künftig eingesetzt werden, wenn nicht mehr jede Krise persönlich gelöst wird?

Genau hier beginnt die eigentliche Transformation der Führung. Führung verschwindet nicht, sie verschiebt ihren Schwerpunkt – von operativem Eingreifen hin zu systemischer Gestaltung.

Was könnte zukünftig das Betätigungsfeld von Führungskräften sein?

In diesem Kontext finde ich den Leitsatz von Management 3.0 so treffend, da er genau dies in einem Motto zusammenfasst:

„Manage the system and not the people.“

Fazit:

Der Prozess des Loslassens erfordert Zeit und kontinuierliche Begleitung – idealerweise durch regelmäßiges Coaching. Ein neutraler Coach, der die Perspektiven beider Seiten versteht, kann diesen Übergang einleiten und moderieren. Alle Beteiligten (Führungskräfte und Team) müssen bereit sein, ihr Selbstbild zu hinterfragen und eigene Unsicherheiten offen anzuerkennen. Damit wir in Sichere Fahrwasser gelangen, sprechen wir meiner Erfahrung nach realistisch von min. 6 Monaten!

Nicht nur die neuen agilen Teams benötigen einen Scrum Master; auch das Management profitiert von einem Coach, der Rollenveränderungen unterstützt und die methodische sowie persönliche Entwicklung in dieser Phase der Veränderung begleitet. 🚀

👉 Können wir den 4-Schritte-Prozess aushalten?