Stress auf allen Ebenen - Teil 2

Der Newsletter für nachhaltige Transformation Made in Germany 🇩🇪

Über den Standort Deutschland wird viel geklagt. Doch Jammern bringt uns nicht weiter – Handeln schon!

Die globalen Rahmenbedingungen können wir kaum beeinflussen. Was wir beeinflussen können, ist wie gut Unternehmen digital, agil und zukunftsfähig aufgestellt sind.

In diesem Newsletter reflektiere ich wöchentlich meine Erfahrungen, Erkenntnisse und Impulse aus Digital-, Transformations- und Change-Projekten.

✔️Prägnant ✔️Praxisnah ✔️ Pro Bono.

Mein Antrieb: Viele kleine, konsequente Schritte können große Wirkung entfalten.

📣 Lass uns gemeinsam was bewegen!

Herzlich willkommen zu einer neuen Ausgabe von der Transformator:

Letzte Woche habe ich die neue Serie „Stress auf allen Ebenen“ gestartet. 🚀

Meine Beobachtung aus 20 Jahren: Stress ist einer der größten Bremsklötze bei Transformationen — sowohl für individuelles Wachstum als auch für den Erfolg ganzer Programme.

Gerade in Veränderungsphasen treffen hohe Erwartungen, Unsicherheit und ein hohes Tempo aufeinander. Viele Menschen empfinden die Situation als überfordernd („Die Anforderungen sind größer als meine Ressourcen“). Alte Muster werden aktiviert („Ich darf keine Fehler machen“, „Ich muss es allen recht machen“), und äußere Stressoren wie Zeitdruck, Überlastung, Multitasking sowie ständige Veränderungen verschärfen die Lage zusätzlich.

Im zweiten Teil der Serie konzentrieren wir uns heute auf die Organisationsebene — also auf das gesamte Unternehmen, einzelne Geschäftsbereiche oder Divisionen und deren strategische Ausrichtung. 🏢

Wie wir letzte Woche festgestellt haben, nimmt Stress hier oft seinen Ursprung und setzt sich dann konsequent „nach unten“ fort. Umso wichtiger ist es, sich bewusst damit auseinanderzusetzen und zu überlegen, wie eine wirksame Veränderung aussehen könnte. 💡

➡️Der Dealbreaker - Warum SAFe „by the book“ (oder jedes andere Framework) nicht automatisch funktioniert:

Transformationen finden meist in BrownfieldUmgebungen statt, während Frameworks wie SAFe von einem Greenfield-Ansatz ausgehen.

➡️ Meine Hypothese: Wenn die u.g. Fragen unbeantwortet bleiben, führt dies zwangsläufig zu Stress in der Transformation:

Meine erste „agile Transformation“ im Automotive-Umfeld war im Grunde ein Live-Experiment in der Kategorie: Wie man es auf keinen Fall machen sollte. 😅

Irgendwann vor meiner Zeit hatte jemand mit Einfluss und Budget gesagt: „Wir müssen mehr agil werden.“ Warum genau, wusste ein halbes Jahr später, als ich dazukam, niemand mehr.

Also suchte man sich – natürlich – das Projekt mit der höchsten Management-Attention und dem größten Neuheitsgrad aus. Denn genau dafür ist agil ja schließlich da.

Rund 100 Personen, sauber über mehrere Silos verteilt, sollten nun in einem skaliert-agilen Setup arbeiten.

Als die ersten Probleme auftraten, griff das Top-Management zu seinem bewährten Mittel: Firefighting. 🔥
Notfallplan? Zielbild? Klare Verantwortlichkeiten? Fehlanzeige.

Stattdessen gründete man 23 Taskforces, die parallel zum „skaliert-agilen Setup“ in einer eigenen Parallelwelt arbeiteten.

Tagsüber gab es agile Ceremonies, Boards und bunte Post-its. Parallel dazu in den Taskforces: Überstunden – auch am Wochenende – sowie regelmäßige Eskalationen. Beste Voraussetzungen, um sich in kürzester Zeit ein Burnout abzuholen. 🚑

Das soll keine Abrechnung mit dem Management sein. Im Nachhinein bin ich sogar dankbar für diese Erfahrung, weil sie mir geholfen hat zu verstehen, wie Veränderung wirklich gestaltet werden kann.

Diese Serie will Stress nicht um jeden Preis vermeiden. Sie zeigt vielmehr, wie wir auf unterschiedlichen Ebenen Veränderungen anstoßen können, um einen neuen, konstruktiven Umgang mit Stress zu erlernen. 💡

🤔💭

➡️Wie könnte also eine Veränderung in dem Fall aussehen?

Nachfolgend ein Beispiel, das keinen Anspruch auf Allgemeingültigkeit erhebt, sondern sich primär auf eine positive Veränderung meines Negativbeispiels bezieht und die Möglichkeit bietet, Stress nicht länger als gegeben zu akzeptieren:

❌ Wir müssen mehr agil werden!

✅ Die geänderten Marktbedingungen verlangen schnellere und häufigere Lieferungen. Unsere Starthypothese lautet, dass Agilität uns dabei helfen kann.

❌ Alle laufenden Projekte müssen selbstverständlich weitergeführt werden. Die Transformation ist wichtig — ebenso alle anderen Projekte.

✅ Uns ist bewusst, dass eine Transformation nichts ist, was nebenbei „on top“ erledigt werden kann. Wir erarbeiten einen Plan, wie Mitarbeitende sukzessive freigesetzt werden und ihre aktuellen Aufgaben sauber abschließen, sodass sie Freiraum für das

❌Unsere Organisation trägt die Transformation mit. Was andere Bereiche tun, liegt in deren Verantwortung.

✅Wir sind grundsätzlich bereit, unsere historisch gewachsenen Strukturen zu überdenken, wenn dies unserem übergeordneten Ziel „Speed“ dient.

❌Quality Gates müssen eingehalten werden. Wir als Firma stehen für 100% Qualität.

✅Wir sind offen für alternative Wege, unser hohes Qualitätsversprechen einzuhalten. Unser Ziel ist, so viel wie möglich zu vereinfachen, statt zusätzliche Maßnahmen aufzubauen.

❌Für die Einrichtung einer Task Force bestehen unternehmensweit verbindliche Vorgaben.

✅Das neue Setup muss krisenfest sein — Notfälle sollen intern gelöst werden. Gemeinsam schaffen wir eine tragfähige Basis. Wer baut sein Haus auf Sand?

Fazit: Auf Organisationsebene ist es weder sinnvoll noch zielführend, alles bis ins kleinste Detail im Sinne eines Micromanagements auszudeklinieren. Unverzichtbar sind jedoch klar definierte Guardrails, die Orientierung geben und Handlungsräume abstecken.