Teil 3 - Stress auf allen Ebenen - Portfolio

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Über den Standort Deutschland wird viel geklagt. Doch Jammern bringt uns nicht weiter – Handeln schon!

Die globalen Rahmenbedingungen können wir kaum beeinflussen. Was wir beeinflussen können, ist wie gut Unternehmen digital, agil und zukunftsfähig aufgestellt sind.

In diesem Newsletter reflektiere ich wöchentlich meine Erfahrungen, Erkenntnisse und Impulse aus Digital-, Transformations- und Change-Projekten.

✔️Prägnant ✔️Praxisnah ✔️ Pro Bono.

Mein Antrieb: Viele kleine, konsequente Schritte können große Wirkung entfalten.

📣 Lass uns gemeinsam was bewegen!

Herzlich willkommen zu einer neuen Ausgabe von der Transformator😀

In den letzten Jahren habe ich viele Veränderungsprozesse begleitet – als Führungskraft und als „ganz normale“ Mitarbeiterin bzw. „ganz normaler“ Mitarbeiter. Aus dieser Meta-Perspektive ist eines deutlich geworden: Stress ist einer der größten Bremsklötze in Transformationen – sowohl für individuelles Wachstum als auch für den Erfolg ganzer Programme. ⚙️

Gerade in Veränderungsphasen treffen hohe Erwartungen, Unsicherheit und hohes Tempo aufeinander. Menschen erleben die Situation häufig als überfordernd („Die Anforderungen übersteigen meine Ressourcen“), alte Muster springen an („Ich darf keine Fehler machen“, „Ich muss es allen rechtmachen“) und äußere Stressoren wie Zeitdruck, Überlastung, Multitasking und ständige Veränderungen verschärfen die Lage zusätzlich. ⚡

In der heutigen Folge (Teil 3 der Serie) geht es um die Portfolio- bzw. Programmebene, also um Produktportfolios, Programme oder Projekte, in denen mehrere Initiativen gebündelt werden. Hier schauen wir uns unter anderem folgende Stressoren an: den Umgang mit Altlasten im Portfolio, die Frage, für welche Bereiche die Transformation gilt und für welche nicht, sowie die Herausforderung, bestehende Entwicklungsprozesse mit neuen Methoden zu vereinbaren. Entscheidend ist dabei: Handelt es sich nur um „neuen Wein in alten Schläuchen“ – oder um den Beginn einer wirklich nachhaltigen Veränderung? 🍷➡️🌱

Da ich mich in den letzten 15 Jahren intensiv mit Portfolios beschäftigt habe – also mit Entwicklungsteams von bis zu 150 Personen, die an einer gemeinsamen Vision oder einem gemeinsamen Portfolio gearbeitet haben –, möchte ich ein zentrales Learning vorwegnehmen. Aus dieser Praxiserfahrung habe ich vor allem eines gelernt:

Es geht in erster Linie darum, Zäune zu bauen und nicht Hühner zu fangen – um es in einem Bild auszudrücken. 🐔 Der Hauptstressor auf Portfolioebene ist, wenn es keine Zäune gibt – oder die bestehenden Zäune Löcher haben, um in der Metapher zu bleiben.

Bevor wir über die „Zäune“ sprechen und darüber, wie eine positive Veränderung aussehen könnte, möchte ich wieder mit einem Negativbeispiel aus meiner Vergangenheit starten – um zu zeigen, was passiert, wenn der Zaun Löcher hat. 🚧

Dabei geht es mir wieder nicht um Blaming oder Bashing. Im Gegenteil: Ich bin für diese Erfahrung sehr dankbar, weil sie mir deutlich gemacht hat, dass ich Stress nicht länger als gegeben hinnehmen muss, sondern aktiv Veränderungen gestalten kann. 💡

In einem meiner früheren Projekte habe ich erlebt, wie sich Stress auf Portfolioebene massiv verstärken kann, wenn die „Zäune“ fehlen oder voller Löcher sind. Offiziell arbeiteten wir nach SAFe, in der Praxis sah es jedoch ganz anders aus.

Unser Product Manager schrieb (aus Mangel an Zeit) die Features regelmäßig in der Nacht vor dem PI Planning. 🌙

Ein echtes „Feature Socializing“ mit den Teams war damit faktisch unmöglich. Die Teams sahen die Inhalte zum ersten Mal im Planning – ohne Vorlauf, ohne Kontext, ohne Möglichkeit, Fragen oder Bedenken frühzeitig zu adressieren.

Das Ergebnis: hoher Druck, viel Unsicherheit und ein Planning, das sich eher wie ein Krisenmeeting anfühlte als wie ein strukturierter Start in ein neues PI.

Parallel dazu schleppten die Teams Altlasten über mehrere PIs hinweg mit sich herum. Es gab keine WIP-Limits, keine klare Begrenzung von Arbeit, sondern in jedem PI Planning wurden einfach neue Themen oben drauf gepackt, weil „jetzt das ganz wichtig“ sei. Nichts wurde wirklich fertig, alles war gleichzeitig in Arbeit – und die Frustration wuchs. 📈

Das Management agierte wie ein Helikopter: Es schwebte über allem, war aber im entscheidenden Moment nicht da.

Zum PI Planning kamen die Führungskräfte nicht, beim Roaming unterstützten sie ebenfalls nicht. Stattdessen tauchten immer wieder Begründungen auf, warum gerade keine Zeit war – wichtigere Termine mit dem Vorstand, Taskforces, operative Feuerwehreinsätze. Irgendwann stellte sich in den Teams die Frage: Für wen machen wir das hier eigentlich?

Besonders hart traf es die Teams, die von Anfang an keinen Scrum Master oder Team Coach bekommen hatten, weil diese Rolle „wegoptimiert“ worden war.

In den Plannings waren sie komplett auf sich gestellt. Impediments wurden zwar benannt und zur Kenntnis genommen, aber niemand fühlte sich verantwortlich, sie wirklich zu bearbeiten oder zu lösen. Probleme wurden dokumentiert, aber nicht adressiert. 📝❗

Die Liste der Symptome ließe sich noch lange fortsetzen. Für mich war dieses Projekt ein eindrückliches Negativbeispiel dafür, was passiert, wenn auf Portfolioebene keine klaren Rahmenbedingungen existieren: kein Schutz vor Überlast, keine Priorisierung, keine echte Führung. Genau diese Erfahrung hat mir gezeigt, wie wichtig es ist, stabile „Zäune“ zu bauen, statt ständig den „Hühnern“ hinterherzulaufen. ✅

👉Wie könnte also eine Veränderung in so einem Fall aussehen?

Nachfolgend ein Beispiel, das keinen Anspruch auf Allgemeingültigkeit erhebt, sondern sich primär auf eine positive Veränderung meines Negativbeispiels bezieht und die Möglichkeit bietet, Stress nicht länger als gegeben zu akzeptieren. 🌱

❌ „Wir sind agil, also können wir jederzeit neue Themen starten.“

✅ „Unser Motto lautet: Stop Starting – Start Finishing. Die Teams schließen zunächst ihre Altlasten ab, bevor sie neue Themen beginnen.“ Wir arbeiten nach dem Pull-Prinzip.

❌ „Ad-hoc-Agilität bedeutet, dass Dinge auch kurzfristig fertig sein müssen – unser Tagesgeschäft ist nun einmal hektisch.“

✅ Wir nutzen bewusst die sogenannte IP-Iteration (in SAFe die letzte Iteration vor dem nächsten Planning), um uns ausreichend auf die nächste Planungskadenz vorzubereiten. Wichtig ist, dass alle den Scope wirklich verstanden haben, damit im Anschluss strukturiert gearbeitet werden kann.

❌ Wenn unser Vorstand ruft, müssen wir sofort reagieren – es gibt keine Ausreden.

✅ Der Ansatz mit definierten Kadenzen gibt uns die Möglichkeit, Termine langfristig zu planen. Ein unternehmensweiter Rhythmus hilft dabei, Terminüberschneidungen in der gesamten Organisation zu minimieren. Sollte eine Teilnahme dennoch einmal nicht möglich sein, steht eine Vertretung bereit, die in unserem Namen handeln kann und darf.

❌ Bottlenecks entstehen leider. Wir müssen aber sicherstellen, dass Deadlines gehalten werden – das Management wird dann Gegenmaßnahmen einleiten.

✅ Wir arbeiten kontinuierlich an Verbesserungsmaßnahmen, zum Beispiel an einem konsequenten „Shift-Left“-Ansatz. „Shift Left“ bedeutet, Aktivitäten, die früher erst spät im Prozess stattgefunden haben, bewusst nach vorne – also „nach links“ auf der Zeitachse – zu ziehen.

❌ Zusagen, die der Vertrieb unseren Kunden gegenüber gemacht hat, müssen eingehalten werden. Die Teams müssen dafür Sorge tragen, dass diese umgesetzt werden.

✅ Wir nehmen die E2E-Verantwortung der Teams sehr ernst. In diesem Zusammenhang ist uns vollkommen bewusst, dass die Teams nicht zu 100 % an neuen Features arbeiten können. Wir vertrauen darauf, dass die Teams ausreichend Puffer für „unplanned tasks“ sowie für Maintenance einplanen.

Fazit:

Strukturen sind kein Selbstzweck, sondern ein Schutzraum. Wenn sie fehlen oder löchrig sind, entsteht Stress, der in vielen Fällen gar nicht nötig wäre. Unklare Zuständigkeiten, fehlende Prioritäten, keine WIP-Limits, kein verlässlicher Rahmen – all das führt dazu, dass Menschen permanent im Reaktionsmodus sind, statt fokussiert arbeiten zu können. ⚡

Gleichzeitig geht es nicht darum, starre Prozesse und Formalien über alles zu stellen. Der eigentliche Spagat auf Portfolioebene besteht darin, einen klaren Rahmen zu schaffen und trotzdem flexibel und dynamisch zu bleiben. 🔄

Strukturen sollen Orientierung geben, nicht lähmen. Sie sollen helfen, die wirklich wichtigen Themen sichtbar zu machen – und genug Raum lassen, um auf neue Erkenntnisse und Veränderungen reagieren zu können.

Wenn dieser Balanceakt gelingt, sinkt der Stresspegel deutlich: Teams wissen, woran sie sind, wofür sie „Nein“ sagen dürfen und worauf es wirklich ankommt. Und genau dann werden Portfolios nicht nur steuerbar, sondern auch nachhaltig erfolgreich. ✅

Neulich habe ich ein Feedback eines Managers bekommen, das für mich sehr gut auf den Punkt bringt, worum es bei all dem eigentlich geht. Er sagte: „Ich bin super zufrieden damit, wie es jetzt läuft. Wir haben es geschafft, stabile Strukturen zu schaffen. Jetzt kann ich mich endlich auf andere Themen konzentrieren.“

Dieses Feedback zeigt, dass nicht nur die Organisation, sondern auch er persönlich eine Transformation durchlaufen hat. Und genau darum geht es: Strukturen sind nicht dazu da, Menschen zu gängeln, sondern ihnen den Rücken freizuräumen. 💡

Führungskräfte brauchen einen verlässlichen Rahmen, damit sie sich endlich um das Wesentliche kümmern können – um Richtung, Klarheit, Entscheidungen und die Menschen, für die sie Verantwortung tragen. Wenn die „Zäune“ stehen, müssen sie nicht mehr den ganzen Tag Hühner fangen. 🐔🚧