Home
Über mich
Über mich
Über mich
Alle Beiträge
Meine Impulse
Login
Jetzt abonnieren
Mar 29, 2026
Push vs. Pull
Push vs. Pull
00:00
15:22
Transcript
0:00
[dynamische Musik] Hallo und herzlich willkommen zum Podcast von Der Transformator. Hier dreht sich alles um nachhaltige Transformation made in Germany.
0:13
Christoph Lorer ist der Transformator und jede Woche im Austausch mit seiner digitalen Assistentin Elli, um die Gedanken und Anregungen aus seinem Newsletter weiter zu vertiefen.
0:24
Und nun viel Spaß und Inspiration bei einer weiteren Folge von Der Transformator. Hallo Freunde, schön, dass ihr dabei seid. Hallo Elli. Hallo Christoph, freue mich heute auch wieder mit am Start sein zu dürfen. Ja.
0:37
Wie immer habe ich natürlich deinen Newsletter aufmerksam durchgelesen und würde ihn vorab noch mal kurz in meinen eigenen Worten zusammenfassen. Mhm. Und dann habe ich wie immer die drei Topfragen an dich. Klingt gut.
0:50
Und in den Show Notes findet ihr den Link zu dem Newsletter, über den wir jetzt sprechen. Und bevor wir das tun, gibt uns Elli noch 'ne kurze Zusammenfassung.
0:59
In deinem Artikel Push versus Pull beschreibst du, dass viele Unternehmen eine verstopfte Projektpipeline haben. Das Management startet ständig neue Vorhaben, obwohl Entwicklungszyklen oftmals Jahre dauern.
1:12
Statt mehr zu starten, sagst du, hilft nur ein radikaler Perspektivwechsel gemäß dem Motto: Stop starting, start finishing. In Push-Systemen werden Aufgaben verteilt, egal ob Kapazität da ist.
1:27
Das führt zu vielen halbfertigen Arbeiten, Verschwendung, Stress und langen Durchlaufzeiten.
1:34
Du schreibst in deinem Artikel, dass Pull-Systeme mindestens denselben Durchsatz liefern, bei deutlich weniger Verschwendung und weniger Stress. Pull heißt: Teams ziehen Arbeit, wenn Kapazität frei ist.
1:47
Das Ergebnis: Mehr Fokus, weniger Kontextwechsel, klarere Prioritäten.
1:54
Und das bringt mich auch gleich schon zur ersten Frage an dich: Wie überzeugt man denn ein klassisch geprägtes deutsches Management, jetzt auf einmal auf Pull umzustellen?
2:04
Ja, du brauchst auf jeden Fall einen sense of urgency. Wenn du den nicht hast, wird's schwierig, weil ja dann aus Managementsicht alles gut läuft.
2:14
Ich bring dir ein Beispiel aus einem meiner letzten Transformationsprojekte. Da war's tatsächlich so, dass es in dem Portfolio über zweihundert gestartete Projekte gab.
2:27
Alles parallel und es war scheinbar lange Zeit gar kein Problem, weil die Projekte wurden eben dann fertig, wenn sie fertig wurden.
2:37
Das änderte sich dann schlagartig, als das Unternehmen auf einmal Umsatzeinbrüche verzeichnete. Und plötzlich wurde auf einmal schnelles und häufiges Liefern gefordert. Ja, wie sollte das jetzt gehen?
2:52
Niemand hatte einen Überblick. Die Mitarbeiter waren klassisch als Split Heads in vier bis fünf Projekten parallel verplant. Es gab zahlreiche Wechselwirkungen.
3:04
Niemand konnte mehr eine belastbare Aussage zu Terminen oder auch Ergebnissen treffen.
3:10
Das eigentliche Problem war aber die Denkweise, dass man nämlich glaubte, ein Projekt, egal wie groß, dauert bei uns immer mindestens drei Jahre.
3:22
Das heißt im Umkehrschluss, wir müssen jetzt heute starten, damit wir was auch immer in drei Jahren haben. Und somit haben sie immer schön fleißig gestartet, gestartet, gestartet.
3:37
Das Erste, was ich dann eingeführt hab, war erst mal ein neues Motto: Stop starting, start finishing.
3:45
Und im ersten Schritt ging's eigentlich nur darum, das Management zu sensibilisieren, dass ab heute nichts Neues mehr gestartet wird.
3:55
So halb haben sie's dann auch irgendwie eingesehen, aber ich hab immer noch eine gewisse Unruhe gespürt.
4:02
Und ich glaube, dahinter steckt die Angst, sich eingestehen zu müssen, dass das eigene Unternehmen nicht so lieferfähig ist, wie man es sich vielleicht wünscht oder wie man bisher geglaubt hat, dass es ist.
4:17
Die vielen gestarteten Projekte haben vermutlich ein Gefühl von Sicherheit vermittelt. Man hatte den Eindruck, für alles gesorgt zu haben und überall etwas angestoßen zu haben.
4:30
Jetzt das aus der Hand zu geben, fühlt sich vermutlich erst mal nicht so gut an. Hast du ein praktisches Beispiel für uns? Jeder von uns hat in der Regel schon mal in einem Stau gesteckt.
4:42
Ich nutze dafür gerne eine Verkehrssimulation. Den Link findet ihr im Newsletter.
4:48
In dieser Simulation kannst du die Anzahl an Fahrzeugen sukzessive erhöhen und siehst sehr schnell, dass der Verkehrsfluss, in unserem Fall der Flow, ab einem bestimmten Schwellenwert massiv einbricht.
5:03
In der Regel passiert das spätestens ab etwa achtzig Prozent Auslastung.
5:08
Das erste Learning daraus ist eigentlich immer: Hundert Prozent Auslastung klingen zwar erst mal ganz gut, aber in Wirklichkeit kommt dabei nicht wirklich etwas Sinnvolles heraus.
5:20
Du kannst in der Simulation sogar noch weitere typische Alltagssituationen abbilden und so den Bezug noch greifbarer machen. Zum Beispiel Sidekicks.
5:31
Wenn du später dir die Verkehrssimulation anschaust, gibt es dort eine Zufahrt mit einer sogenannten Zuflussregelung. Das heißt, du kannst zeigen, was passiert, wenn plötzlich ungeplante Themen von der Seite reinkicken.
5:47
Und genau wie auf der Autobahn, wenn ständig neue Autos von der Auffahrt kommen, bricht der Fluss noch schneller zusammen.Übertragen auf Unternehmen heißt das, zusätzliche Ad-hoc-Themen bei ohnehin hoher Auslastung verschärfen die Situation massiv.
6:04
Der Flow geht gegen Null. Eine dritte Sache, die ich in der Simulation ziemlich cool finde, ich nenne sie mal die Large Batches.
6:12
Du kannst die Anzahl an LKWs hochdrehen, also gewissermaßen den Anteil der Large Batches simulieren und dir anschauen, welchen Impact das auf deinen Verkehrsfluss, also deinen Flow hat.
6:26
Auch hier lässt sich wunderbar der Bogen zum Berufsalltag spannen.
6:30
Große Pakete, große Projekte, große Releases wirken auf den ersten Blick effizient, führen aber in der Praxis oft zu Staus, Verzögerungen und höherem Risiko. Genau wie die vielen LKWs im Verkehr.
6:44
Was kannst du zum Materialeinsatz im Pull-System sagen? Materialeinsatz ist ein gutes Stichwort. Das diskutieren wir dann oft mit Managern, die vielleicht eher so die Finanzbrille aufhaben.
6:56
Wenn wir mit Teams Pull- und Push-Systeme simulieren, bauen wir typischerweise Papierschiffchen.
7:02
Es gibt mehrere Durchläufe, einmal im Push- und einmal im Pull-Modus und wir werten im Anschluss natürlich beide Systeme gegeneinander aus. Im Push-System entstehen in der Regel große Buffer.
7:14
Am Anfang erkläre ich den Teilnehmenden immer ganz klar: Wert entsteht nur dann, wenn ein Boot komplett fertig ist. Halbfertige Boote zählen nicht. Bei der Auswertung zeigt sich fast immer dasselbe Bild.
7:28
Im Push-System haben wir einen sehr hohen Materialeinsatz, viele angefangene Boote, viel gebundenes Kapital, aber wenig wirklich Fertiges.
7:39
Im Pull-System dagegen wird deutlich weniger Material verbraucht und ein größerer Anteil davon wird tatsächlich in fertige Boote, also in echten Wert verwandelt.
7:50
Das ist ein Punkt, der bei finanzorientierten Entscheidern sehr gut ankommt. Pull bedeutet nicht nur weniger Stress und mehr Fokus, sondern auch weniger Verschwendung und effizienteren Einsatz von Ressourcen.
8:05
Viele Projekte parallel heißen erst mal richtig hohe Kosten, ohne dass was abgerechnet werden kann. Was sollte man sonst noch in der Interaktion mit dem Management berücksichtigen?
8:17
Ich nenne es mal die Urangst des Managements. Jemand könnte im Pull-System nichts zu tun haben. Vielleicht kommt es aus einer klassischen Command-and-Control-Prägung.
8:28
In einem Pull-System sprechen wir aber über selbstorganisierte Teams und klare Prioritäten.
8:35
Wenn beides wirklich gelebt wird, sollte der Fall, dass jemandem langweilig wird oder er nichts zu tun hat, eigentlich gar nicht auftreten.
8:44
Die eigentliche Frage ist eher: Haben wir einen guten Product Owner oder Chief Engineer, wie er im Lean-Kontext ja heißt, der im Team die Aufgaben definieren kann, also User Stories schreiben kann, Kanban-Karten schreibt und gemeinsam mit dem Team ein sauberes Refinement macht.
9:03
Okay, und wie kommt es bei den Teams an? Und schaffen die es ab morgen dann nur noch nach dem Pull-Prinzip zu arbeiten? Einigen fällt dieser Umstieg relativ leicht, andere tun sich deutlich schwerer.
9:15
Und das ist auch vollkommen verständlich. Wenn du jahrelang in einem Push-System gearbeitet hast, warst du es gewohnt, permanent mit Aufgaben überschüttet zu werden.
9:25
Du musstest dir oft gar nicht überlegen, wie du Arbeit strukturierst oder abschätzt. Sie kam einfach auf dich zu.
9:32
Das bedeutet auch, du hast möglicherweise nie wirklich gelernt, Tasks sauber zu schätzen oder konsequent bis zum Ende zu bringen.
9:41
Stattdessen kam ständig neues Zeug dazu und du musstest häufig alles stehen und liegen lassen, um noch wichtigere Aufgaben zu übernehmen.
9:51
In so einem Umfeld ist es völlig logisch, dass der Wechsel in ein Pull-System mit Selbstorganisation und Fokus für viele erst einmal richtig ungewohnt und herausfordernd ist.
10:03
Nach ein paar Wochen im Pull-System berichten viele, dass sie auf einmal deutlich entspannter und strukturierter arbeiten können und sich auch nicht mehr so getrieben fühlen.
10:14
Gerade ehemalige Split Heads, die vorher permanent in mehreren Projekten gleichzeitig unterwegs waren, schätzen Pull sehr. Es gibt weniger Multitasking und Aufgaben können deutlich stringenter zu Ende gebracht werden.
10:29
Was sind vielleicht auch Gefahren? Hm. Die Angst vor Leerlauf und Unterauslastung sitzt, wie gesagt, fest im Management.
10:37
Diesen Druck spüren die Teams und neigen dann dazu, sich lieber zu viel als zu wenig zu ziehen, obwohl genau das den Flow wieder verschlechtert. Einige sind darüber regelrecht verwundert.
10:48
Wenn wir Safe PI Planning machen, haben wir in der Mitte immer eine Session, die nennt sich Draft Plan Review, wo die Teams ihren Entwurf für die nächsten zwölf Wochen vorstellen.
11:00
Und dann frage ich sie regelmäßig, ob sie wirklich das, was sie hier geplant haben, auch schaffen oder ob sie sich nicht zu viel auf den Teller geladen haben.
11:09
In den ersten zwei bis drei Kadenzen ist das ein ganz typischer Anfängerfehler. Neulinge im Pull-System überschätzen sich gnadenlos.
11:18
Umso wichtiger ist es, dass es Coaches gibt, die diese Selbstüberlastung regelmäßig challengen. Hier ein wichtiger Hinweis, damit ein Pull-System sicher und stabil läuft: Lasst bewusst ausreichend Puffer.
11:33
Als Daumenregel hat sich bewährt, mindestens zwanzig Prozent Kapaz frei zu lassen. Analog zur Stausimulation: Sobald das System zu voll ist, bricht der Flow bei Unvorhergesehenem schnell ein.
11:46
Genauso wichtig ist, dass die Teams ein realistisches Bild davon haben, wie viel typische Auslastung durch Maintenance, Bugfixing und andere unvermeidbare Aufgaben entsteht.
11:58
In vielen Organisationen liegt dieser Anteil mindestens bei dreißig Prozent.Das bedeutet, effektiv stehen oft nur rund fünfzig Prozent der Gesamtkapa für neue Kundenfeature zur Verfügung.
12:14
Und genau diese Verteilung muss transparent gemacht werden, insbesondere in Richtung Management.
12:21
Nur wenn klar ist, wie viel Kapazität tatsächlich für neue Themen übrig bleibt, können realistische Erwartungen und Zusagen getroffen werden und wir können von echtem Commitment reden.
12:34
Christoph, meine letzte Frage heute an dich: Du sprichst von einem echten Game Changer. Warum ist das so?
12:41
Ja, ein weiterer positiver Aspekt, der eher auf der Metaebene stattfindet, ist die Tatsache, dass du endlich mal aus der Mangelwirtschaft rauskommst.
12:52
Du versuchst nicht mehr, alles gleichzeitig zu machen und nichts richtig fertig zu bekommen, sondern hast einfach diesen starken Fokus.
13:01
Im ersten Moment machst du weniger, aber du erhältst schneller echten Wert und kannst früher monetarisieren. Statt zwanzig Baustellen parallel zu bedienen, bringst du gezielt weniger Themen wirklich über die Ziellinie.
13:16
Pull verändert das Denken der Mitarbeitenden. Es reduziert Stress und stiftet gleichzeitig Hoffnung, weil auf einmal tatsächlich Dinge fertig werden.
13:28
Wir verbringen unsere Zeit nicht mehr überwiegend mit aktivem Warten und Liegezeiten, in denen Arbeit irgendwo im System steckt, sondern mit dem konsequenten Fertigstellen von Aufgaben, die wirklich zählen.
13:43
Lass uns zum Schluss noch einmal auf die Transformation mit den zweihundert gestarteten Projekten zu sprechen kommen.
13:49
Ja, nachdem wir zu Beginn konsequent die Tür zugemacht und nichts Neues mehr gestartet haben, ist die Pipeline nach und nach leer gelaufen. Einen Teil der Projekte haben wir dann bewusst gekillt.
14:00
Sie dümpelten seit fünf Jahren in der Pipeline herum und niemand brauchte sie eigentlich noch. Und genau dann passierte etwas Spannendes. Auf einmal war wieder Raum für echte Innovation da.
14:13
Wir konnten neue Themen wieder zügig durch die Pipeline bringen. Statt ständig hinter allem herzurennen, konnten wir uns die Frage stellen: Womit können wir wirklich Geld verdienen?
14:26
Und wie bringen wir genau das schnell auf die Straße? Pull heißt: Weg vom permanenten Hinterherhecheln, hin zu einem fokussierten, wertorientierten Arbeiten. Vielen Dank, Christoph.
14:40
[Hintergrundmusik] Damit sind wir leider schon am Ende angelangt. Hast du noch ein Schlusswort für uns? Nachhaltige Transformation beginnt nicht in Strukturen, Strategien oder Frameworks.
14:51
Sie beginnt direkt in unseren Köpfen. Was ist unser höchstes Gut dabei? Open-minded zu bleiben. In diesem Sinne, Freunde, bleibt inspiriert. [Hintergrundmusik] Vielen Dank fürs Zuhören.
15:05
Bestell dir am besten gleich den Newsletter unter www.dertransformator.com und erhalte damit jede Woche eine frische Inspiration für deine Transformation.
der Transformator - Podcast
Recent episodes
No results found
