Probieren geht über Studieren,

Der Newsletter für nachhaltige Transformation Made in Germany 🇩🇪

Über den Standort Deutschland wird viel geklagt. Doch Jammern bringt uns nicht weiter – Handeln schon!

Die globalen Rahmenbedingungen können wir kaum beeinflussen. Was wir beeinflussen können, ist wie gut Unternehmen digital, agil und zukunftsfähig aufgestellt sind.

In diesem Newsletter reflektiere ich wöchentlich meine Erfahrungen, Erkenntnisse und Impulse aus Digital-, Transformations- und Change-Projekten.

✔️Prägnant ✔️Praxisnah ✔️ Pro Bono.

Mein Antrieb: Viele kleine, konsequente Schritte können große Wirkung entfalten.

📣 Lass uns gemeinsam was bewegen!

Herzlich willkommen zu einer neuen Ausgabe von der Transformator:

Stell dir folgende Situation vor: Eine vielversprechende Produktidee entsteht. Die ersten Reaktionen sind positiv. Ein Business Case wird erstellt, Budgets werden freigegeben und ein Projektteam wird zusammengestellt.

Dann beginnt die Entwicklung. Monate später steht der erste funktionsfähige Stand. Es folgen Tests, weitere Investitionen und vielleicht sogar eine Homologation.

Und irgendwann kommt der Moment, in dem jemand die entscheidende Frage stellt: Braucht der Kunde das wirklich? Und welches Problem wird damit gelöst?

Die Antwort fällt anders aus als erhofft. Eine zentrale Annahme, auf der das gesamte Projekt basiert, war falsch 😒😒😒

Das Problem: Zwischen der Annahme am Anfang und der Erkenntnis am Ende liegen inzwischen Monate oder sogar Jahre an Entwicklungsarbeit. Viel Geld wurde investiert, Kapazitäten wurden gebunden und andere Vorhaben zurückgestellt.

Nicht selten ist dann die Person, die das Produkt ursprünglich vorangetrieben hat, zu diesem Zeitpunkt (wie sprechen i.d.R. über Jahre)  längst in einer anderen Funktion – oder gar nicht mehr im Unternehmen.

Schnell zwingen sich Fragen auf wie:

Doch das greift zu kurz.

Das eigentliche Problem ist häufig nicht, dass Menschen schlechte Entscheidungen treffen. Das Problem ist, dass sie weitreichende Entscheidungen treffen müssen, bevor ausreichend Evidenz vorhanden ist.

Vielleicht weiß der Kunde selbst noch nicht genau, was er braucht. Das Produktmanagement kennt den Markt nur unvollständig. Technische Machbarkeit und tatsächlicher Kundenbedarf passen noch nicht zusammen.

Und trotzdem verlangt die Organisation nach einem Business Case, Stückzahlen über die nächsten 5  - 10 Jahre, einer Roadmap und einem belastbaren Terminplan mit hartem SOP (Start of Production).

Die Unsicherheit verschwindet dadurch nicht. Sie wird lediglich hinter Zahlen, Meilensteinen und Präsentationen versteckt.

Wenn Unternehmen agiler werden wollen, lautet die Erwartung häufig: Wir müssen schneller liefern.

Dann werden neue Rollen eingeführt, Boards aufgebaut, Sprints geplant und Meetings neu benannt. Das bestehende Vorgehen bleibt im Kern jedoch gleich – es wird lediglich in kürzere Zeitabschnitte unterteilt.

Für mich machen vor allem zwei Prinzipien den Kern agilen Arbeitens aus:

1. Inkrementelle Wertlieferung

Nicht monatelang im stillen Kämmerlein entwickeln, um am Ende festzustellen, dass das Ergebnis am Markt vorbeigeht. Stattdessen lieferst du schrittweise etwas, das einen erkennbaren Wert schafft und echtes Feedback ermöglicht.

2. Frühes Evaluieren mit Prototypen

Du baust nicht sofort das gesamte Produkt. Du baust zunächst genau so viel, wie nötig ist, um eine wichtige Frage zu beantworten.

Beide Prinzipien werden besonders relevant, wenn die Unsicherheit hoch ist. Denn dann geht es nicht primär um Geschwindigkeit in der Umsetzung, sondern um Geschwindigkeit beim Lernen.

Klingt einfach – ist in der Praxis aber anspruchsvoll:

Beide Prinzipien wirken zunächst erstaunlich simpel. In der Praxis verlangen sie jedoch einen grundlegenden Perspektivwechsel – insbesondere von einem klassisch deutsch geprägten Managementverständnis, das stark auf detaillierte Marktstudien, belastbare Business Cases und langfristige Gantt-Diagramme setzt.

Diese Instrumente vermitteln Planungssicherheit. Doch gerade bei hoher Unsicherheit ist diese Sicherheit oft nur eine vermeintliche. Denn auch der präziseste Plan kann nicht ausgleichen, was wir über den Markt, den Kunden oder die technische Machbarkeit noch nicht wissen.

Inkrementelles Arbeiten und frühes Prototyping erfordern deshalb etwas, das vielen Organisationen schwerfällt: Unsicherheit nicht hinter Planungen zu verstecken, sondern sie offen anzuerkennen und systematisch zu reduzieren.

Das bedeutet auch, Entscheidungen nicht ausschließlich anhand von Prognosen zu treffen, sondern auf Basis früher, realer Erkenntnisse. Weniger Vertrauen in die perfekte Vorhersage – mehr Mut zum kontrollierten Experiment.

Die eigentliche Herausforderung ist damit nicht methodischer, sondern kultureller Natur: Können wir akzeptieren, dass Lernen wertvoller sein kann als Planerfüllung?

Ein Prototyp muss nicht überzeugen

Ein Prototyp ist keine frühe Version des späteren Produkts. Er muss weder begeistern noch beweisen, dass die Idee funktioniert.

Seine Aufgabe ist eine andere: Er soll die wichtigste Annahme so früh und günstig wie möglich überprüfen.

Dafür muss er nicht schön, vollständig oder serienreif sein. Er muss nur gut genug sein, um eine belastbare Erkenntnis zu liefern.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht: „Wie schnell können wir das Produkt bauen?“ Sondern: „Was müssen wir herausfinden, bevor wir viel Geld investieren?“

Gerade im Engineering und Product Management sollten wir Entwicklung deshalb stärker als Lernprozess verstehen.

Nicht jede Idee braucht sofort ein Projekt. Nicht jede Hypothese eine Roadmap. Und nicht jeder Prototyp muss ein Produkt werden.

Zeigt ein früher Versuch, dass der Kundenbedarf fehlt oder die Lösung nicht trägt, ist das kein Scheitern. Der Prototyp hat genau das getan, wofür er gebaut wurde: eine teure Fehlentscheidung verhindert.

Probieren geht über Studieren heißt nicht, planlos loszulegen. Es heißt, gezielt zu experimentieren, bevor aus einer ungetesteten Annahme ein Großprojekt wird.

Die entscheidende Frage ist daher nicht: Wie bauen wir schneller? Sondern: Wie lernen wir früher, was wir gar nicht erst bauen sollten?

Build less. Learn faster.

Du willst tiefer einsteigen?

Dann schau bei meinem neuen Projekt Build-2-Validate vorbei:

KI eröffnet heute völlig neue Möglichkeiten, kritische Annahmen schnell, praxisnah und mit überschaubarem Aufwand zu überprüfen – bevor daraus teure Entwicklungsprojekte werden.

Wie das konkret funktioniert und aus Unsicherheit belastbare Evidenz wird, erfährst du hier: