Wer wird in Zukunft noch gebraucht?

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Die globalen Rahmenbedingungen können wir kaum beeinflussen. Was wir beeinflussen können, ist wie gut Unternehmen digital, agil und zukunftsfähig aufgestellt sind.

In diesem Newsletter reflektiere ich wöchentlich meine Erfahrungen, Erkenntnisse und Impulse aus Digital-, Transformations- und Change-Projekten.

✔️Prägnant ✔️Praxisnah ✔️ Pro Bono.

Mein Antrieb: Viele kleine, konsequente Schritte können große Wirkung entfalten.

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Herzlich willkommen zu einer neuen Ausgabe von der Transformator:

In den vergangenen Wochen habe ich auf LinkedIn vermehrt Diskussionen darüber beobachtet, ob bestimmte Rollen in Zukunft überhaupt noch gebraucht werden. Insbesondere die rasante Entwicklung der künstlichen Intelligenz verleiht dieser Debatte neue Dynamik…

Mal gilt der Product Owner als verzichtbar. Die Rolle des Scrum Masters beziehungsweise Team Coaches wird bereits seit Jahren infrage gestellt. Und seit Vibe Coding an Bedeutung gewinnt, scheint nun auch die Rolle der (Software)-Entwickler zur Disposition zu stehen. Zuvor waren es Führungskräfte, die angesichts zunehmender Selbstorganisation mitunter als überflüssig betrachtet wurden.

Doch greift die Diskussion über einzelne Rollen nicht zu kurz?

Gerade in der industriellen Entwicklung und im Automotive-Umfeld zählen nicht nur Geschwindigkeit und Effizienz, sondern ebenso technologische Kompetenz, klare Verantwortung, regulatorische Sicherheit und verlässliche Entscheidungen.

Daher möchte ich heute eine grundlegende Frage aufwerfen: Welche Rollen und Kompetenzen brauchen wir in Zukunft wirklich – und wie müssen sie sich verändern?

In mehr als 20 Jahren Praxis in der agilen und hybriden Produktentwicklung habe ich sehr unterschiedliche Teamkonstellationen erlebt – und viele davon waren erfolgreich.

Auf der einen Seite standen klassische Scrum-Teams „by the book“: mit einem Product Owner, der sich in Vollzeit auf die Schnittstelle zwischen Kunden, Markt und Entwicklung konzentrierte; einem Scrum Master, der konsequent an der Weiterentwicklung des Teams und der Zusammenarbeit arbeiten konnte; und einem Entwicklungsteam, das rund 90 Prozent seiner Kapazität in die eigentliche Produktentwicklung statt in organisatorische Nebentätigkeiten investierte. Unter passenden Rahmenbedingungen kann eine solche klare Rollenverteilung ausgesprochen wirkungsvoll sein.

Auf der anderen Seite habe ich Entwicklungsteams erlebt, die weder Product Manager noch Product Owner benötigten. Die Entwickler kannten Produkt, Anwendung und Markt aus eigener Erfahrung. Sie nutzten das Produkt teilweise selbst und vereinten damit technische Expertise, Anwenderverständnis und Produktverantwortung. Auch die Zusammenarbeit war so eingespielt, dass eine dauerhaft besetzte Scrum-Master-Rolle kaum zusätzlichen Mehrwert geschaffen hätte.

Dazwischen liegt eine Vielzahl hybrider Modelle: geteilte Verantwortlichkeiten, kombinierte Rollen sowie Rollen, deren Umfang sich abhängig von Produktphase, Teamreife und organisatorischem Umfeld verändert.

Genau deshalb halte ich pauschale Aussagen darüber, welche Rolle künftig „nicht mehr gebraucht“ wird, für wenig zielführend.

Auch die zunehmende Verbreitung künstlicher Intelligenz ändert an dieser Einschätzung nichts. KI kann Aufgaben automatisieren, Entscheidungen vorbereiten und Rollen erheblich verändern. Sie beantwortet jedoch nicht pauschal die Frage, welche Verantwortung in einem konkreten Produkt- und Organisationskontext entfallen kann.

Geht es tatsächlich darum, Effizienz zu steigern und die Organisation zukunftsfähig aufzustellen? Meiner Beobachtung nach gewinnen solche Debatten vor allem dann an Dynamik, wenn Abläufe ins Stocken geraten, Ergebnisse hinter den Erwartungen zurückbleiben oder wirtschaftlicher Druck zunimmt. Die Suche nach einer vermeintlich überflüssigen Rolle liefert dann eine einfache Erklärung für ein komplexes Problem.

Statt die Ursachen im Gesamtsystem zu untersuchen, wird häufig versucht, durch lokale Optimierungen gegenzusteuern: Rollen werden gestrichen, zusammengelegt oder neu zugeschnitten. Das kann im Einzelfall sinnvoll sein. Es führt jedoch nicht automatisch zu einem besseren Gesamtergebnis – insbesondere dann nicht, wenn die eigentliche Ursache an anderer Stelle liegt.

Deshalb lohnt es sich, vor jeder Rollendiskussion einen Schritt zurückzutreten und grundlegendere Fragen zu stellen:

In meiner Praxis habe ich wiederholt einen Zusammenhang beobachtet: Je stärker Produktnachfrage und Geschäftsmodell unter Druck geraten, desto intensiver wird über einzelne Rollen und deren vermeintlichen Nutzen diskutiert.

Dabei droht Ursache mit Wirkung verwechselt zu werden. Nicht jede organisatorische Schieflage ist ein Rollenproblem – und eine gestrichene Rolle kann weder ein überholtes Produktversprechen noch ein nicht mehr tragfähiges Geschäftsmodell kompensieren.

Erst das Produkt, dann die Rollen

In den nächsten Ausgaben von „der Transformator“ werde ich mich daher vor allem mit der Frage beschäftigen, wie sich erkennen lässt, ob ein Produkt noch ein relevantes Kundenproblem löst und das zugrunde liegende Geschäftsmodell weiterhin tragfähig ist.

Zudem werde ich beleuchten, welche Ansätze und Methoden die agile Produktentwicklung bietet, um genau diese Fragen systematisch zu beantworten.

Denn bevor wir Rollen infrage stellen oder Organisationsstrukturen optimieren, sollten wir sicherstellen, dass wir am richtigen Produkt und am richtigen Geschäftsmodell arbeiten.

Erst wenn darüber Klarheit besteht, lohnt sich die Diskussion darüber, welche Rollen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten es dafür tatsächlich braucht.