Teil 4 - Stress auf allen Ebenen - Team

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Über den Standort Deutschland wird viel geklagt. Doch Jammern bringt uns nicht weiter – Handeln schon!

Die globalen Rahmenbedingungen können wir kaum beeinflussen. Was wir beeinflussen können, ist wie gut Unternehmen digital, agil und zukunftsfähig aufgestellt sind.

In diesem Newsletter reflektiere ich wöchentlich meine Erfahrungen, Erkenntnisse und Impulse aus Digital-, Transformations- und Change-Projekten.

✔️Prägnant ✔️Praxisnah ✔️ Pro Bono.

Mein Antrieb: Viele kleine, konsequente Schritte können große Wirkung entfalten.

📣 Lass uns gemeinsam was bewegen!

Herzlich willkommen zu einer neuen Ausgabe von der Transformator:

In unserer Serie „Stress auf allen Ebenen“ haben wir zunächst die Organisationsebene betrachtet. Dabei wurde deutlich, dass Micromanagement nicht zielführend ist. Entscheidend sind klar definierte Guardrails, die Orientierung geben und Handlungsräume abstecken.

Transformationen scheitern selten an der Strategie, sondern meist an zu wenig Zeit in der Initiierungsphase. Jeder frühzeitige Zeitinvest des Top-Managements zahlt sich dabei um ein Vielfaches aus.

Transformation ist keine zusätzliche Aktivität, sondern eine zentrale Führungsaufgabe – gelingt dieser Perspektivwechsel, erübrigt sich die Diskussion über den „zusätzlichen“ Aufwand.

In Teil 3 stand letzte Woche die Portfolioebene im Fokus. Strukturen sind hier kein Selbstzweck, sondern ein Schutzraum. Fehlen sie oder sind sie löchrig, entsteht vermeidbarer Stress: Unklare Zuständigkeiten, fehlende Prioritäten, keine WIP-Limits und ein unzuverlässiger Rahmen halten Menschen im Reaktionsmodus, statt fokussiertes Arbeiten zu ermöglichen.

Gleichzeitig geht es nicht darum, starre Prozesse über alles zu stellen. Der Spagat besteht darin, einen klaren Rahmen zu schaffen und dennoch flexibel zu bleiben.

Strukturen sollen Orientierung geben, nicht lähmen. Gelingt dieser Balanceakt, sinkt der Stresspegel deutlich: Teams wissen, woran sie sind, wofür sie „Nein“ sagen dürfen und worauf es wirklich ankommt. ⚖️

Heute richten wir den Blick ganz auf die Teamebene: Wie zeigt sich Stress in Transformationen konkret im Alltag der Teams – und welche Rahmenbedingungen brauchen sie, um unter hoher Veränderungsdynamik leistungsfähig und gesund zu bleiben? 💡

Wenn Teams beginnen, selbstorganisiert zu arbeiten, lässt sich immer wieder ein ähnliches Muster beobachten:

Ein Teil der Mitarbeitenden übernimmt sehr viel Verantwortung – oft mehr, als langfristig gesund ist. Andere hingegen halten sich eher zurück und übernehmen kaum Verantwortung.

Beide Dynamiken erzeugen Stress: bei denen, die „zu viel tragen“, bei denen, die unsicher sind, was ihre Rolle ist – und insbesondere in der Interaktion zwischen diesen Gruppen. Genau an diesem Spannungsfeld setzt die Betrachtung der Teamebene in der Transformation an.

Ein Modell, das ich in diesem Zusammenhang gerne nutze, stammt von Stephen R. Covey. Er unterscheidet zwischen dem Circle of Control, dem Circle of Influence und dem Circle of Concern.

Die zentrale Idee: Menschen sollten ihre Energie vor allem auf das richten, was sie kontrollieren oder zumindest beeinflussen können – statt sich von Themen absorbieren zu lassen, die zwar beschäftigen, aber nicht veränderbar sind. Wer seinen Fokus konsequent auf Control und Influence legt, wird handlungsfähiger, produktiver und erlebt weniger Stress. 🎯

In Workshops visualisieren wir dazu häufig konkrete Bedenken auf Karten. Die Teilnehmenden ordnen diese anschließend im Modell ein – dort, wo sie glauben, dass sie hingehören.

Diese scheinbar einfache Übung wirkt oft überraschend stark: Vielen fällt sprichwörtlich ein Stein vom Herzen, wenn sie erkennen, was tatsächlich in ihrem Einflussbereich liegt – und was nicht. Bei anderen hält dieser Effekt nur begrenzt an. Deshalb ist es wichtig, diese Reflexion nicht als einmalige Intervention zu verstehen, sondern als wiederkehrende Praxis im Team. 🔁

Stress auf Teamebene verändert sich spürbar, wenn Teams sich ihrer eigenen Wirksamkeit bewusster werden und ihren Fokus stärker auf den inneren Circle – also auf das, was sie kontrollieren und beeinflussen können – richten.

Entscheidend ist zudem ein klarer Kanal, über den sie ihre Bedenken im Sinne des Circle of Influence adressieren können und sich gehört fühlen. In diesem Zusammenhang knüpfen wir an die Folge Transformation ohne Gegenwind… an, in der wir den sogenannten Back Channel vorgestellt haben – ein strukturierter Rückkanal, der in mehrfacher Hinsicht entlastend wirkt und Stress im Team reduziert und gleichzeitig hilft „connected“ zu bleiben. 💬

Ein weiteres, sehr altes Modell, das für mich in diesem Kontext nach wie vor hochaktuell ist, sind die fünf Phasen der Teamentwicklung nach Bruce Tuckman. Es beschreibt, wie sich Teams typischerweise von der ersten Orientierung bis zur Auflösung entwickeln – und liefert damit einen hilfreichen Rahmen, um Dynamiken und Stressmuster in Transformationsphasen besser zu verstehen.

Tuckman unterscheidet zwischen Forming, der Orientierungsphase, in der Rollen und Ziele noch unklar sind, Storming, der Konfliktphase, in der Machtfragen und unterschiedliche Arbeitsstile aufbrechen, Norming, in der gemeinsame Regeln und ein stärkeres Wir-Gefühl entstehen, sowie Performing, der Leistungsphase, in der das Team effektiv, selbstorganisiert und fokussiert arbeitet. Später ergänzte er mit Adjourning eine fünfte Phase, die Auflösungs- oder Abschiedsphase, in der Ergebnisse reflektiert und neue Orientierungen gesucht werden.

Gerade in Transformationen lohnt sich ein Blick durch die „Tuckman-Brille“: Viele Spannungen, Reibungen und Stressmomente sind nicht Ausdruck von Scheitern, sondern schlicht ein Zeichen dafür, dass ein Team sich in einer bestimmten Entwicklungsphase befindet. 🔍

Insbesondere die Phasen Forming und Storming sind hoch stressgefährdet. In der Orientierungsphase fehlt es oft an Klarheit über Ziele, Rollen und Erwartungen – Unsicherheit und Interpretationsspielräume sind groß. In der anschließenden Konfliktphase kommen unausgesprochene Spannungen, unterschiedliche Bedürfnisse und Machtfragen an die Oberfläche. Genau hier steigt der Stresspegel häufig massiv: für diejenigen, die Harmonie suchen, ebenso wie für diejenigen, die stark gestalten wollen und auf Widerstände stoßen.

Gerade in Transformationen ist es deshalb entscheidend, diese beiden Phasen bewusst zu begleiten – mit klarer Kommunikation, expliziten Erwartungen und Raum für Konflikte, statt sie zu verdrängen. Nur so kann aus anfänglicher Verunsicherung und Reibung eine tragfähige, leistungsfähige Teamdynamik entstehen.

Diese Form der Teamentwicklung wird in Transformationen erstaunlich oft ausgeblendet – obwohl das Tuckman-Modell seit Jahrzehnten bekannt ist (Veröffentlichung 1965).

Implizit begegne ich immer wieder einer typischen Management-Denkweise: „Wir stellen ein neues Team zusammen, propagieren Team-Empowerment – und dann kann das Team ab Tag eins performen.“ Die klare Antwort lautet: Nein, kann es nicht – und wird es auch nicht.

Meine Praxis zeigt vielmehr das Gegenteil: Realistisch ist ein Zeitraum von 6 bis 12 Monaten, bis eine neue Arbeitsweise im Team wirklich angekommen ist. Das setzt voraus, dass das Team in dieser Phase kontinuierlich begleitet wird – idealerweise durch einen Team Coach, der sowohl auf die Zusammenarbeit als auch auf die Dynamiken und Spannungen achtet.

Diese Fehleinschätzung hat viel mit einem alten Paradigma zu tun: der klassischen Ressourcenplanung mit „Splitheads“, bei der Menschen zu X % einem Projekt zugeordnet werden, um dort einen definierten Beitrag zu leisten.

Heute sprechen wir jedoch von Teamsport – mit völlig anderen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen.

Früher ging es oft darum, einzelne Aufträge oder Arbeitspakete „abzuliefern“.

In modernen Transformationen sprechen wir von Ende-zu-Ende-Verantwortung. Wenn Letzteres wirklich gewollt ist, reicht es nicht, Teams nur zu benennen. Dann müssen wir in Teams investieren – in ihre Entwicklung, ihre Stabilität und ihre Dynamik. Und wir müssen akzeptieren, dass echte Teamperformance Zeit, Aufmerksamkeit und bewusste Begleitung braucht. ⏱️🤝

Eigentlich ist es ganz logisch: Im Profifußball investiert der Verein – gemeinsam mit seinen Sponsoren – massiv in die Mannschaft. Niemand würde auf die Idee kommen, elf talentierte Einzelspieler einfach auf den Platz zu stellen und sofort Spitzenleistung zu erwarten. Es ist selbstverständlich, dass zu einer erfolgreichen Mannschaft immer auch ein exzellenter Teamcoach gehört, der Entwicklung, Taktik, Zusammenspiel und Mentalität über längere Zeit begleitet. ⚽

Genau diese Logik sollten wir auch in Transformationen anwenden: Wenn wir echte Teamverantwortung und nachhaltige Performance wollen, müssen wir bereit sein, in Teams und ihre kontinuierliche Entwicklung zu investieren.

Insofern ist es für mich kaum nachvollziehbar, dass in deutschen Unternehmen immer noch darüber diskutiert wird, ob ein Team einen Team Coach „wirklich braucht“ – oder ob man sich diese Rolle nicht sparen könne. Wenn wir auf der einen Seite von Selbstorganisation, Ende-zu-Ende-Verantwortung und High-Performance-Teams sprechen, auf der anderen Seite aber genau an der Stelle sparen, an der Teamdynamik und Zusammenarbeit professionell entwickelt werden, passt das schlicht nicht zusammen.

Klar, auch im Fußball würde niemand einen Trainer behalten, der die Mannschaft nicht weiterbringt – der nur am Spielfeldrand mitschreibt, wer wann den Ball berührt hat, aber weder Taktik schärft noch das Team zum Pokal führt.

Genauso ist es mit Team Coaches in Unternehmen: Wenn ihre Rolle faktisch darauf reduziert wird, Meeting Minutes zu schreiben oder JIRA-Karten über ein Kanban-Board zu ziehen, entsteht schnell der Eindruck: „Brauchen wir das wirklich?“

Das Problem ist dann aber nicht die Idee eines Team Coaches, sondern die Art, wie die Rolle gelebt wird. Ein guter Team Coach arbeitet wie ein Profi-Trainer: Er entwickelt Spielsysteme (Arbeitsweisen), stärkt das Zusammenspiel, adressiert Konflikte, schafft Klarheit über Rollen und Erwartungen – und sorgt dafür, dass das Team sich auf das Wesentliche konzentrieren kann.

Genau dadurch nimmt ein guter Team Coach spürbar Stress aus dem Team: weniger Reibungsverluste, weniger ungeklärte Spannungen, weniger Energie in Nebenschauplätzen – und mehr Fokus, Sicherheit und gemeinsame Wirksamkeit.

Fazit:

👉 Teams reduzieren Stress, wenn sie verstehen, was sie tatsächlich beeinflussen können – und ihren Fokus konsequent auf den eigenen Circle of Control und Circle of Influence richten, statt sich im Circle of Concern zu verlieren:

Eine Veränderung hin zu weniger Stress auf Teamebene beginnt also mit einem Perspektivwechsel: weg von der Illusion, dass Teams „einfach funktionieren“, hin zu der Haltung, dass hohe Wirksamkeit und gesunde Leistung das Ergebnis gezielter, kontinuierlicher Teamentwicklung sind. 🎯

Frage: Sind wir wirklich bereit in Teams zu investieren?