Discuss, Decide, Do - Teil 3

Der Newsletter für nachhaltige Transformation Made in Germany 🇩🇪

Über den Standort Deutschland wird viel geklagt. Doch Jammern bringt uns nicht weiter – Handeln schon!

Die globalen Rahmenbedingungen können wir kaum beeinflussen. Was wir beeinflussen können, ist wie gut Unternehmen digital, agil und zukunftsfähig aufgestellt sind.

In diesem Newsletter reflektiere ich wöchentlich meine Erfahrungen, Erkenntnisse und Impulse aus Digital-, Transformations- und Change-Projekten.

✔️Prägnant ✔️Praxisnah ✔️ Pro Bono.

Mein Antrieb: Viele kleine, konsequente Schritte können große Wirkung entfalten.

📣 Lass uns gemeinsam was bewegen!

Herzlich willkommen zu einer neuen Ausgabe von der Transformator:

Nach „schneller entscheiden“ in Teil 1 und „mehr unternehmerischer Freiheit“ in Teil 2 folgt Fischers drittes Prinzip: eine neue Fehlerkultur.

Denn erst hier zeigt sich, ob Bosch wirklich bereit ist, anders zu führen — oder ob Tempo und Freiheit nur neue Erwartungen in einem alten System bleiben…

„Wir sind Bosch“: Mit dieser Kampagne prägte Volkmar Denner, einer von Christian Fischers Vorgängern, 2015 das Bild einer weltweiten Gemeinschaft über Länder, Standorte und Funktionen hinweg. Die Botschaft: Wir gehören zusammen.

Doch Zusammenhalt kann in Selbstgewissheit kippen: Wir sind Bosch — nicht irgendwer! Dahinter steht ein Qualitätsanspruch, schwäbisch auf den Punkt gebracht: „Des muss gscheid gmacht sei.“

Dieser Anspruch hat Bosch groß gemacht: Verlässlichkeit, Präzision, Ingenieurskunst. Doch wird Perfektion zum Dogma, wird Stärke zur Last: nicht mehr der Qualität verpflichtet, sondern zur Perfektion verdammt.

Genau hier setzt Fischer an: nicht jeden Fehler um jeden Preis verhindern, sondern mutiger entscheiden und ausprobieren. Bei sicherheitskritischen Produkten bleibt ein hohes Sicherheitsniveau jedoch unverzichtbar.

Als Agilist hat man bei dieser Forderung nach einer „neuen Fehlerkultur“ ein Déjà-vu.

Man denkt sofort an „Fail often, fail soon“, schnelle Feedback-Loops, Scrum und die Idee, durch frühes Scheitern schneller zu lernen. Genau dafür sind agile Methoden gemacht: Unsicherheit sichtbar zu machen, Annahmen zu testen und früh Erkenntnisse zu gewinnen.

Doch nach knapp zehn Jahren Bosch-Konzernerfahrung widerspreche ich der Vorstellung, Fehlerkultur lasse sich allein mit agilen Methoden herstellen.

So funktioniert es nicht. Fehlerkultur ist kein Framework, das man ausrollt. Sie ist eine Fähigkeit, die eine Organisation entwickeln muss — langsam, mühsam und oft gegen ihre eigenen Reflexe.

Neue Fehlerkultur per Scrum-Rollout? Genau so funktioniert es nicht!

Wer will, dass Kinder selbstständig werden, kann ihnen nicht jeden Fehler ersparen. Sie müssen ausprobieren, stolpern und manchmal auch scheitern dürfen. Verantwortungsvolle Eltern schaffen dafür einen sicheren Rahmen: nicht die vielbefahrene Straße, sondern den Hof.

Genauso ist es mit Fehlerkultur im Unternehmen: Führung darf Fehler nicht nur erlauben, sondern muss einen sicheren Rahmen schaffen. Nicht jeder Sturz muss verhindert werden — aber der Boden muss so sein, dass man wieder aufstehen kann.

Wie sah die Praxis in vielen Bosch-Projekten bislang aus? Häufig stand Absicherung vor Lernen: umfangreiche Prozess-Checklisten, die möglichst jeden Patzer im Vorfeld ausschließen sollten. Dazu Gatekeeper-Reviews mit dem Management, die weniger ermöglichten als kontrollierten.

Selbst „Lessons Learned“-Workshops führten nicht selten zu einem paradoxen Ergebnis: Aus jeder Erkenntnis entstand ein weiterer Liefergegenstand, ein zusätzlicher Nachweis, ein neuer Punkt auf der ohnehin langen Prozess-Checkliste.

So wurde Lernen bürokratisiert — und Fehlervermeidung zur Prozesslogik.

Die Organisation wurde dadurch nicht zwangsläufig klüger, sondern oft nur schwerfälliger.

Vom Hof auf die Straße: Wie Fehlerkultur verantwortungsvoll entsteht

In Managementkreisen ist oft von der „80-Prozent-Lösung“ die Rede. Früher testen, schneller lernen, nicht alles perfektionieren — das klingt richtig.

Nur: Wie soll das funktionieren, wenn die Organisation im Alltag weiterhin 100 Prozent Absicherung erwartet?

Eine 80-Prozent-Lösung entsteht nicht durch Appelle. Sie braucht einen Rahmen. Das Management muss Mut nicht nur fordern, sondern schützen: durch begrenzte Experimentierräume, klare Lernziele, überschaubare Risiken und die Erlaubnis, Annahmen früh zu validieren.

Ein praktischer Ansatz ist der Validation Sprint: eine kurze, fokussierte Lernschleife, in der zentrale Annahmen getestet werden, bevor aus einer Idee ein großes Projekt wird. So wird Fehlerkultur konkret.

Nicht als Freibrief für Nachlässigkeit, sondern als kontrolliertes Ausprobieren im sicheren Rahmen.

Oder einfacher: Wer 80 Prozent fordert, darf fehlende Perfektion nicht bestrafen. Probieren geht über Studieren.

Wie mutig ist Bosch wirklich?

Am Ende zeigt sich die neue Fehlerkultur nicht in Vorstandssätzen oder Präsentationen, sondern in den Projekten — dort, wo Entscheidungen Folgen haben und jemand Verantwortung übernehmen muss.

In Gesprächen mit Bosch-Mitarbeitenden klingt vieles noch vorsichtig: In Voruntersuchungen oder Proofs of Concept ist das Denken angekommen. Dort darf getestet, gelernt und verworfen werden. Doch in der Produktentwicklung wird es schwieriger.

Sobald Termine, Budgets, Freigaben und persönliche Verantwortung ins Spiel kommen, greift oft wieder der alte Reflex: absichern, dokumentieren, kontrollieren.

Das ist verständlich — und doch entscheidend. Denn Kultur folgt weniger den Parolen als dem Belohnungssystem.

Wenn Compliance und Fehlervermeidung belohnt werden, Wagnisse aber kaum, bleibt Fehlerkultur begrenzt.

Mitarbeitende merken genau, ob Mut geschützt ist — oder ein Fehlschlag ihnen persönlich angelastet wird.

Bosch muss deshalb nicht gleich den Raketenstart wagen. Nicht jedes Experiment braucht einen Falcon-Moment. Aber wenn das Kind Fahrradfahren lernen soll, kann es nicht ewig nur auf dem Hof kreisen.

Irgendwann muss es auf die Straße — nicht ohne Helm, nicht im Berufsverkehr, vielleicht mit Stützrädern? Aber real genug, damit Lernen mehr ist als Simulation.

Genau dort zeigt sich, wie mutig Bosch wirklich ist: wenn ein Fehler passiert und die Organisation nicht nach Schuldigen sucht, sondern nach Erkenntnissen.

Bosch muss nicht weniger „gscheid“ werden. Bosch muss nur neu definieren, was „gscheid“ heute bedeutet: nicht alles perfekt vorauszuplanen, sondern früh genug zu lernen.

Fortsetzung folgt….

Quellenhinweis: